(一)、 提供即時且正確之成本管理資訊,供院級首長與部科主任、醫師可以審視各醫療服務之真實成本,包括資源耗用別、作業活動別、醫師別、病患別之多維度分析,精進醫療作業流程,兼顧醫療服務品質與成本,達到醫病雙贏之境界。
(二)、 建置ABC資訊系統供臨床部科、醫事部科、護理、教研、行政、公用單位完整之ABC成本分攤模型建立與動因自動化生成與成本分攤計算,產出醫療服務成本與損益報表。
1. 臨床部科成本模型建置與計算
2. 醫事部科成本模型建置與計算
3. 護理單位成本模型建置與計算
4. DRGs及醫療服務成本與損益試算
(三)、 設計多元之成本管理分析報表:
類別 |
列舉款式 |
成本 |
部科資源成本(單期/前後期比較/累計) |
部科作業活動成本明細(單期/前後期比較/累計) |
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部科作業活動成本結構分析(作業活動à資源成本) |
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部科成本標的成本明細(單期/前後期比較/累計) |
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部科成本標的成本結構分析(標的à活動à資源成本) |
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部科成本標的成本結構分析(標的à資源成本) |
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損益/結餘 |
半收益中心醫療服務損益/結餘分析 |
收益中心醫療服務損益/結餘分析 |
(四)、 成本意識之建立
1. 優化醫療成本管理資訊,輔助決策管理
2. 當提供醫療服務時,會清楚知道內部所花費之每一分成本
3. 部科主管透過DRGs成本優化過程,強化對部科營收與成本之管理
4. 發掘組織內部無附加價值之活動,並醒思是否有改善空間
(五)、 跨部科提供優質與符合經濟效益之醫療服務
(六)、 連結策略績效管理,成為促動績效實現之有利動因
(七)、 強化醫療機構內成員與醫病間之互信關係
(八)、 持續推廣至其他部科
(一)、 明確的願景及清晰的策略
(二)、 改革之動力:觸發實施DRGs成本優化之動力
(三)、 輔導顧問團隊及推動內部團隊的專業知識與經驗
(四)、 專案啟始前週全的規劃(包含專案組織、成員任務職掌分派)與前期訓練
(五)、 院內關鍵主管的支持
(六)、 實施部科應指派專責且亦能投入足夠時間在專案上的部科幹事
(七)、 導入後制度與管理機制之維持
(一)、朝三方面著手:
執行面 |
1. 以全院導入並適用所有patient為目標 2. 任一醫療服務的全含成本不缺漏且形成單位成本之基礎一致 3. 已導入部科模型之精化,包括Activity, Objects, Driver |
分析面 |
4. 快速之成本管理報表產出 5. 已導入部科定期數值之累積與統計分析 6. 成本檢討會議使用報表之標準化與常態化 |
系統面 |
7. 善用導入之系統 8. 動因蒐集自動化與e化後之資料正確性持續驗證 |
(二)、 三者間具攸關性應齊頭併進、分工推動
(三)、 全院導入為目標
(四)、 醫令/醫囑/計價碼臨床路徑之建立
(五)、 律定專責單位分析與稽核
(六)、 實際成本與標準成本:ABC係以追求實際成本為依歸,當導入模型經妥善之維護與演算適當時間後累積足夠之成本資料庫,且排除其中對成本有重大影響之變異因子後,可以透過一般統計學手法,分析與計算出任何主要醫療服務與作業活動之標準成本(但注意標準一旦久未妥善維護就會變成不標準,對於分析主要醫療服務損益會有重大影響)。
(一)、 以ABC為績效驅動因子,促使BSC之財務性KPI落實
(二)、 ABC成本資訊累積為未來預算編列之基礎-Activity Based Budgeting
(三)、 從ABC 走向 ABC/M
(四)、 ABC:Activity-based costing(數學運算);透過作業活動,使醫院資源成本適當地歸屬到醫院的醫療服務項目。